兼并之路种企慎行

中外种业由于发展阶段不同，在各方面存在巨大的差距。如果采用参股和并购的方式，必然要面临如何与原有企业的文化融合，如何进行操作流程的改造和升级，如何提升质量标准，如何转变原有人员观念和做法等一系列难题，这些难题实际上大大提升了交易成本。而这些问题在发达国家和地区、在成熟和规范化的产业中，原本是不存在的。

根据笔者观察，先正达和三北种业合资公司忽略了约束条件的限制，把国外的扩张战略照搬到了中国，因而产生了后续的一系列问题。虽然运作中的问题也许只是暂时的低谷，但先正达与三北种业合资公司运营不畅却是在意料之中的事情。

三北种业原本是国内运作不错的公司，先正达是有实力的跨国企业，先正达与三北合资也算是强强联合。笔者以为，合资公司现在遇到问题的根源，既不在于理念和能力，也不在于具体操作，问题的根源出在先正达中国合资战略选择的失误。

由于种业的特殊性和中国相关产业政策的限制，外资公司要想在中国从事种子业务，必须通过设立中方控股的具备研发、生产和经营能力的合资企业来进行，不可以独资经营。那么，在成立合资公司的决策中，一般有两条路线可以进行选择：参股或并购现有企业;组建全新合资企业。

这两种战略各有侧重，本没有优劣之分。但不能忽视的是，这两种战略的选择有完全不同的约束条件，忽略了这些约束条件的限制而一厢情愿，就会自食其果。

在发达国家和成熟产业，参股、控股和并购是通用的扩张战略，因其有利于技术、人才、市场优势的聚合等，而且财务收益方面收效快，并可以获得市场上的协同效应，当然也会遗留一些融合问题。如果能够通过并购参股提升业绩和行业话语权的话，一般是有实力的企业扩张战略的首选。

但是，参股和并购的“肥肉”并不是所有的人都可以咬得动的，这种战略背后隐含了四个前提条件：战略目标的一致性;企业文化和经营理念的融合性;质量标准和操作流程的兼容性;并购后的整合能力。

正是基于这种理由，在欠发达国家和不成熟、非标准化的产业里，如果要成立合资公司，最简单的选择应该是“平地起高楼”。采取这种战略，发展速度虽然会慢一些，但可以摆脱原有体制、机制、观念和人事纠纷的束缚，较容易进入正常的发展轨道。这就是美国杜邦先锋和孟山都在中国采用这种战略的理由。

简单来说，在欠发达国家和地区，在标准化和规范化不完善的产业，合资“平地起高楼”战略优势远大于“平房改造”，因为后者基本上是不可能完成的任务;而在发达国家，在标准化和规范化的产业中，“平房改造”的速度会远大于“平地起高楼”。

笔者希望三北种业与先正达的合资企业能够认识到战略决策的失误，及时做出策略调整和补救，使运营尽快走出低谷。

(责任王沛)