农发种业收购多家企业后，还有啥奇招可出？

近日，长江证券公布了农发种业研究报告，内容摘要如下：

1、请从长远发展战略角度谈谈农资一体化平台建设

推进农资一体化的原因是市场生产方式变化,土地流转、规模化的推进改变农业生产方式。过去一家一户生产对规模需求弱。有规模后对农资一体化需求就出现了。主要还是是农村生产方式变革推进农资一体化。从种业角度来说,中国种业发展多年,艰难徘徊推进,企业实力弱,需要更好的商业模式,提升企业整体实力。如何把一体化做好,最后一公里对接好才是最重要的。

2、公司在国企改革背景下从农发集团整合中能有什么获益?资产注入情况怎样?

增加国有股权比例、扶持上市公司有利于进一步做大做强。我们是央企,比其他公司农业资源多,有利于企业发展。符合资本市场和国家政策资源会被整合进来,土地、种植板块资源会向上市公司倾斜。

3、公司管理层股份少,是否与集团限制有关?未来高管持股比例有没有打算增加?

国资委管理是有要求的,如何提高激励机制是国资委改革的方向。目前政策在筹建,处于试点阶段,还未铺开,我们需要按照国资委的要求来。持股比例少与政策关系不是很大。我们之前没有思想准备,后又允许配套资金进来,我们得到消息较晚。持股比例少与我们的收入有关,我们与二级单位的老总不同,是拿工资的,只能买这么多,没有资金增持。下一步股权激励,国资委、央企在推进,将来力度会越来越大。

4、2014年业绩预增公告中增长大部分来自于外延收入和股权转让投资收益,内生增长不多,公司采取何种措施增加内生增长盈利?2012、2013、2014、2015年是种业寒冬,中国种业本身比较弱,更多是需要创新商业模式,提高企业竞争力。农发种业是11底进入市场的,只有3年时间,更多是打基础,我们有细分做行业第一的资源整合,包括科技整合。有这个基础后,在第二个3年(规划了3个3年)内生增长和外延扩张结合,结构优势逐步显现。前3年从无到有,内生增长不足,是打基础过程,在新商业模式构建后,后面竞争优势更明显,在15、16年内生增长比例会增加。

5、2014年收购不少企业,未来外延的发展重点是什么?哪方面着重强化?

作物板块小麦第一已经实现,销售规模、科技可持续性、后期跟进都是第一的。销售收入和利润遥遥领先2、3名,有可能将其兼并,整合进来,消灭竞争对手。要强化第一战略,围绕小麦产业升级战略推进,围绕区域市场,构建坚实的属于公司的市场。利用一体化平台,农场、农村体系建设,强化市场基础,根据用户变化强化用户,巩固第一地位。后续跟进强化战略地位。第二是强化科技实力。长江中下游扬麦份额最大,没有能够竞争的对手。洛阳农科院小麦资源中原来旱麦第一,以后向水麦、高产小麦迈进。大家知道我们的小麦第一战略后,资源会靠拢,包括农科院和国外的小麦育种家在向我们靠拢,形成马太效应。第三是强化市场战略,搭建服务平台,通过土地带动周边资源产业链,固化第一。

第二是玉米战略,经历了3、4年市场洗礼,在前面的优势企业艰难度日。品种到了更新换代时期,后来者更容易超越。我们布局玉米战略,从3点出发。一是产品战略,替代市场现有产品,对位机械化、早熟要求,替代原来的产品。原来产品不适应机械化要求,老产品容易被淘汰。老产品的去库存问题、背库存压力让他们很难有优势。我们紧盯国内国外产品,在对待品种整合上就像整合企业一样。公司此轮主打“轻装上阵”,整合品种,以市场为导向,而产品创新会促进行业人才流动与整合,所以原先存在优势的公司的长处很容易被颠覆。公司紧紧盯住产品与人才,很容易给公司创造新的机遇。

第三,公司很关注区域市场的龙头企业的影响力,包括对接政府资源,市场在区域优势的整合。以上三个动作,使得企业在这个更新换代的时代“后来者居上”成为可能。既然公司涉足农药板块,就追求能在某个细分市场上,如除草剂做到第一。围绕以上资源进行整合。第四方向,主要围绕土地资源,平台建设以农场为核心,带动周边种植大户做一个产业链的服务。可以帮我们把绝对规模和市值规模做大公司。