成功源自“联产承包” ——对话北京生命科学研究所所长、美国科学院院士王晓东

王晓东，北京生命科学研究所（下称北生所）所长。1985年北师大毕业后赴美国留学。2004年41岁入选美国科学院院士，成为新中国赴美留学生中入选美国科学院院士的第一人。

2003年，王晓东应邀筹建北生所。2010年全职回国掌舵。数年实践，这位科学家为我们带来哪些思考和感悟？

为此，《科学新闻》日前对王晓东进行了专访。

《科学新闻》：北生所被认为是中国基础科学研究的“试验田”和“特区”，在您看来，北生所目前的“试验”成功吗？

王晓东：作为一块试验田，北生所的发展超过了我个人的预期。在科学研究、人才培养、科研管理体制创新上都取得了一些成绩。这与这么多年轻人、科学家和工作人员的努力工作密不可分。

作为一个主要从事基础研究的科研单位，论文数量和质量是研究成果最直观的表现。仅仅统计今年的8个月，北生所就在国际顶级期刊上发表了超过20篇研究论文，这样的科研产出，甚至不输于一些国际顶尖的同类研究机构。

不仅如此，北生所还给中国带来了一些人才引进上的转变，尤其是思想观念上的转变。北生所开创了从国外成规模公开招募优秀人才的先河，其国际化的薪酬，曾经引发争议。随着中国经济和消费水准的大幅攀升，人们的思想慢慢转变，这方面的议论也逐步没有了。从目前来看，甚至很多的研究机构为科学家提供的待遇已经不输北生所，甚至更高。

现在，已经有不少北生所科学家前往国内其他研究机构工作。我相信，他们会把北生所开放的文化传播出去。

另外，自北生所率先尝试之后，北京大学和清华大学的生命科学学院成立了联合中心。两校很多的理念与制度创新也和北生所相一致。

我可以自豪地说，北生所向全世界证明，在中国的土地上，我们的科学家可以作出能与任何国家相媲美的高水平研究。

《科学新闻》：有人说，北生所的制度体系就是克隆了美国模式。在您看来，作为“试验田”，北生所的体制有哪些新的突破？

王晓东：我不同意北生所是一种“克隆”。在引入国外优秀研究所的先进机制后，北生所进行了大胆的尝试，探索出了许多更符合中国国情的道路。

我们把北生所的机制体系比喻成“社会主义下的联产承包制”：整个研究所的经费是固定的。这就好比是一块饼由每个实验室进行分配。我们的拨款只有两个档次，200万和300万，即使是最资深的研究员，和新聘的普通研究员彼此之间差距也很小。看上去有点平均分配的意味。事实上，这种分配避免了内部不必要的竞争，并促使内部合作成为可能，使大家可以相互激励，精力能更专注于科研。

但这并不意味着没有竞争。每个课题组都必须保证经费用之有道，让效率最大化，就很像“联产承包责任制”。这样的经费分配制度，在美国也很少见。

此外，美国很多研究机构通常是按照系别、学科来划分部门，这样容易导致学科交流的不通畅。与我之前在美国工作过的研究机构不同，北生所是一所综合性研究所，汇集了面向不同研究方向的大批人才。在北生所，来自各学科的研究人员“比邻而居”，大家互相借鉴，互相磨合，促进各个学科的交叉融合，更容易作出第一流的科学研究。

北生所与国外一流研究机构相比，最大的优势在于，我们有一批有激情、有追求的年轻科学家。这就像处于追赶地位的运动员，动力十足。他们充满理想，全身心投入到科研当中。

北生所的文化造就了科学家相互之间也是你追我赶的竞争。这就好比大多数短跑世界纪录都是在决赛中打破的一样，顶级运动员同台竞技，有比照，才能全力追赶，跑得更快。

《科学新闻》：在您看来，北生所最大的亮点在哪里？哪些尝试可以被国内的研究机构所借鉴？

王晓东：如果说个别方面可以较容易为别人提供某种借鉴的话，我认为权力制度化是非常好的管理形式。

在北生所，所有的权力被制度化，大家按照制度办事。如果有重要的事宜，像招聘等由临时组建的委员会决定，而平常的具体事务则全部可以按部就班地开展。我这个所长，即使出差3个月，所里一切事宜仍旧可以运行良好。这样，运转效率高，我也能从具体事务中解放出来，多作些科学研究工作。

此外，北生所一直在探索和实践的一些高效集约的管理模式，也可为其他单位提供一些思路。目前，我们一直推行的大型仪器平台和专项技术公用化等管理模式，运转良好，大大地提高了科研效率。下一步，我们也在考虑将试剂和试验耗材等进行统一采购，进一步提高效率，降低成本。

再有一点我比较自豪的就是评价体系。中国生命科学基础研究起步比较晚，发表论文的数量一直是成果评价的一个普适标准。但我始终认为，衡量一个科学家的工作，应该看他是不是带动了一个领域的发展。

北生所的评价体系并不唯“论文”是瞻。发表论文只是科学家所作出成果的报告形式。在北生所，我们选定合适的科学家，给予他们稳定资助。在5年的合同期内，我们不会过问科学家的研究，不会有各种评估。科学家可以作自己喜欢的研究。科学家之间相互的肯定，也不一定是看谁发的文章多，谁的影响因子高。

例如，一位研究员近5年只发了一篇文章，但是大家都很尊敬他，因为他在钻研最难、最尖端的课题。目前，他已经取得了非常好的工作进展。

但是这并不意味着研究人员可以有丝毫放松。5年时间一到，他们必须将自己的工作拿出来，即使资深研究人员也不例外。除了文章以外，还包括培养学生、专利、影响力、社会服务等诸多方面的综合考评，评审通过了可以继续留下，不通过则必须离开。而且，这种评估只参考你近5年的工作。如果未通过评估，之前的工作再出色也无济于事。

《科学新闻》：您回国以后，北生所将应用研究作为一项比较重要的工作。作为一位从事基础科学研究的科学家，你是如何协调应用研究和基础研究的？

王晓东：首先我还要强调基础科研的重要性。基础科学研究和应用两者之间，是一个“水到渠成”的关系，科研有内在的规律，不能拔苗助长。

我们要看到，只有基础研究真正做得好了，应用才能跟上去。基础研究是创新的源头。就像号称20世纪最重大的发明之一的“激光”，一开始，完全是基础研究，并没有考虑应用方面的事情。但是，目前激光广泛用于各个领域。相反，美国政府在上世纪70年代提出向癌症宣战，投入了大量资金。但是受制于基础研究，这项工作进展并不理想，直到现在，癌症死亡率并没有下降多少。

当然，生命科学领域的基础研究应该为应用，尤其为人类健康服务，这是毋庸置疑的。然而，在目前中国的生命科学研究领域，从真正的原始创新走向应用的成功案例凤毛麟角，这种转化的道路也并不通畅。

北生所虽然在基础研究成果方面取得了一定成绩，但既然北生所肩负着中国生命科学研究“试验田”的使命，那我们必须在应用研究和转化方面作出探索和尝试。

《科学新闻》：作为研究所的掌舵人，在应用方面，您主要作出了哪些尝试？

王晓东：基础研究要最终应用，最终落脚点还应该是企业。这也是我作为发起人之一成立百济神州公司的原因。毕竟，新药创制，上报审批、临床试验等诸多环节需要专门的人才，但这些人才并不适合以基础科研为主的科研单位。

因此，像百济神州这样一个从实验室到临床试验的强大整合研发平台必不可少。百济神州致力于探索和开发对中国和亚太地区常见癌症有效的新型抗肿瘤药物。我们现在的理念是，百济神州只做研发，不做生产和销售，最后将通过技术转让来获得资金，维持下一轮的研究，真正致力于从实验室到工厂的探索。

但即使像百济神州这样有强大研发能力的企业，要真正立足于世界，拼的也是源头创新的能力。而这并不是企业的特长。他们必须和有此能力的研究所与大学建立有机的联系与互动。

研究所能够做原创性的工作，在于工作性质的探索性，因此成果的不确定性不成为问题。企业想充分赢利，成果的可靠性要大，否则资金接不上就要破产。所以研究所和企业有互补。但研究所的阶段性成果，企业不见得接得过去。接不过去对研究院所的科学评价并无影响。如何抚育这些成果，谁来抚育，就成了一个难题。

无论再怎么困难，我相信北生所能够寻找到一条适合中国国情的、从原始基础研究到应用研究的发展之路，并协助建立多个真正能立足中国、面向世界的医药研发企业。在过去几年，我们围绕这个问题做了一些尝试的工作，希望不久的将来，有成果呈现给大家。