日本农药株式会社：用“加法”心态筛选创新化合物 2个“亿元”级新化合物即将上市
问：据联合国粮食与农业组织统计，2050年世界人口将超过90亿，届时粮食产量必须提高60-70％才能养活全世界。您认为如何能在2050年实现粮食增产60-70％？最大的困难是什么？
答：要实现这一目标，关键是要提高农业生产力，首要任务就是实现农业可持续发展。地球的耕地和水资源十分有限，因此我们不得不依赖于其他措施，如提高养殖效率、科技创新和利用化学品进行病虫害防治。我们还需要重点培养农作物和各类植物对不利因素的耐受性，以应对全球变暖引起的多变环境，因为环境变化在不断加剧，土壤中的盐分含量也越来越高。虽然可以依靠转基因作物或农药控制病虫害，但也需要一些能提高作物对缺水、高温或高盐环境耐受性的化学品。我们公司重点研发高耐受性作物品种，同时兼顾新化学品的开发，这是一项艰巨的挑战。
问：日本耕地奇缺，大部分粮食（水稻、豆类和水果）依赖进口，因此1970年以来农化品消费量翻了四倍以上。食品科学能在多大程度上帮助日本克服狭小地域的限制？日本农药株式会社将如何帮助国家减轻对进口食品的依赖？
答：由于务农人口老龄化及缺乏更大型机械生产系统的引进，日本农业正在逐渐衰退。即便采取各种措施提高产量，我也不认为日本农作物的价格在世界市场上能有竞争优势。我认为日本农业的唯一出路就是提高质量，重点应关注生产质量而非价格竞争。
与美国、巴西等大国相比，日本的可用土地有限，耕地小而分散，即使在农村，两块耕地之间也常常可以看到民宅，因此大面积集中耕作的难度很大。如果日本能生产出优质高价的食品，如大米、蔬菜和水果等，那么还是有可能在世界市场上占有一席之地的。我们农化企业也可以为日本的高质量农业生产尽一份力，让我国能够开始向邻国出口，尤其是中国等亚洲国家。日本农贸商需要采取多种措施来提高产品质量，我认为利用农化品和其他化学品控制作物对环境变化的耐受性是关键所在。
问：据巴斯夫全球公共事务负责人Rainer von Mielecki称，西方对农药化学品的反对浪潮已经“被情绪左右，抛开了科学真理”。诚然，国际上某些企业为了短期利益败坏了整个行业的声誉，而日本企业与国际企业在经营理念上有着什么样的区别？那些大品牌造成的负面影响能否成为日本为行业正名的一次机会？
答：这是一个有争议的问题，我个人认为，西方企业面临的现状与日本企业没有太大差别，比如在反对农化品使用这一方面，日本也有不少人反对在本国市场上使用。农业生产是一种人工行为，不使用任何农药化肥就不可能正常运作。
自然界是植物、杂草和昆虫共生的系统，而农业是人们刻意选择并培育和改良适合作为食物的作物，是一种人为打造的系统，需要相应的控制和保护，否则便无法维持。向人们传递这一事实、使人们了解农药的作用是非常重要的，而这正是我们努力在做的。我们与日本作物保护协会合作，与消费者、教职人员及学术专家交流沟通，不求立刻能改变人们的观念，但求有个平缓的过渡。这是一个漫长却十分重要的过程，我觉得坚持沟通是扭转人们对农化品抱持的负面情绪的关键。
问：我们最近对Agro-Kanesho株式会社董事长櫛引博敬进行了采访，他提到目前农化品专利中有40％来自日本企业。从全球来看，农化品和核心植保产品行业基本由前五强企业所控制。然而櫛引先生认为，通过并购重组，未来10到20年内格局将会出现变化。您认为未来日本在取得国际市场领头羊地位、打破五强垄断格局上有多大的可能性？
答：与跨国公司相比，日本公司发现新化合物的比例很高，这是由于双方筛选或发明新化合物的理念有着很大的区别。我们本着“拣选”的原则进行筛选，是在做加法，而大型跨国公司则是抱着“筛除”的心态在做减法。换句话说，我们用的筛网孔径极细，能够拾取更多的化合物，而跨国公司的筛网孔径粗大，只保留体积较大的物质，因为他们必须制造出大规模盈利产品来填补巨额的研发经费，因此日本公司的新化合物发现率是相当高的。
传统日本人心思缜密，重视人与人之间的交流沟通。在跨国公司，新化合物研发工作通常由化学家领导，而我们则是由生物学家、化学家和毒理学家合作，在开发初期就积极地相互沟通，共同研发的，因此我们的产品虽然规模不大，但对人体健康和环境的危害也较小。
问：1928年，旭電化工業株式会社（现名株式会社ADEKA）的农药部门与藤井製薬株式会社合并，诞生了日本第一家专业的农化品制造商，即日本农药株式会社。您能否简要介绍一下贵公司成立以来的几个关键发展历程和当前的核心业务及产品？
答：我们公司自1928年成立以来，一直是许多跨国公司的制剂经销商。大约50年前市场上有近25家跨国公司，而包括我们在内的大部分日本农化企业都在做他们的代理，我们就这样做了三、四十年的代理。
第一次转变发生在60年代初，我们开始自己搞研究并成为一家研发型公司，此后便推出了几款新型专有产品。第二次转变是收购了日本三大化工企业之一的三菱化学控股旗下的农化业务，他们在2000年初尝试业务多元化，我们在2002年收购了这块业务（我当时还在企划部门工作）。这次收购之后，我们不仅能够研发，也能自主生产多种原药。第三次转变是最近，我们在印度和巴西也做出了一些收购。二战前我们将业务开拓至亚洲市场，战后虽然我们在韩国和中国的分公司都被政府没收了，但60年代末仍然实现了再度扩张。1969年我们在马来西亚成立了分公司，90年代中期在伦敦和纽约各开设了办事处，这些公司如今都发展得生龙活虎。
问：2012-2015财年，贵公司的净销售额从422亿日元增长至569亿日元，营业收入也从41亿元增长至99亿日元。强势增长后一度出现小幅滑坡，2015-2016财年总体收入下降了60亿日元，营业收入从99亿日元下降至44亿日元。请问2012-2015年业绩增长的原因是什么？
答：2012年以前，我们的业绩稳定但增长相当缓慢，此间我们意识到必须扩大业务才能长久保持研发能力。我们的研发和总体支出能力主要取决于公司规模，所以为了能在全球市场上生存，我们必须要有一定的规模。
2012-2015年我们投资于收购，开始了业务拓展。同时我们发现过去8年来有机产品的销售额在稳步增长，2012-2015年达到了顶峰，这主要归功于拜耳作物科学向我们交的专利费。2008年，我们将氟苯虫酰胺杀虫剂授权给拜耳，一起在全球大力推广该产品，总销售额最高超过了5亿美元。接下来，2014-2015年巴西市场萧条，影响了氟苯虫酰胺的销售，导致2016年整体利润下滑。
问：正如您提到的，贵公司是一家真正的国际化企业，业务遍及全球。您认为是什么使您的产品在美国具有竞争力？农民为什么要购买日本农药株式会社的产品？
答：我们并不是唯一想进入美国市场的企业，不少日本公司也有此意，但我们是唯一一家获得成功的。我认为这归功于选择了正确的时机，以及产品符合当地的需求。我在1995年设立了纽约办事处，几乎同时将产品授权给了Hoechst Schering AgrEvo集团。AgrEvo是继孟山都之后在90年代开始发展转基因业务的跨国公司之一，但他们专注于转基因，不太重视经销业务，因此我们决定收回产品授权，自己做推广。由于在美国存在产品责任等诸多方面的风险，我的决定遭到了公司管理层的强烈反对，但我看得出，跨国公司正在把重心从大田作物转移到转基因等其他业务，因此我有充足的信心。我们的产品也适用于小型经济作物，如柑橘、苹果和蔬菜等，由于办事处地处狭小的马蹄形区域，因此我们无需雇佣大量员工。这与中美地区有很大的不同，那里幅员辽阔，需要大批销售及市场人员。
进入这种小型市场相当容易，我认为这就是我们取得成功的原因。过去几年跨国公司的相互竞争变得越发激烈，他们不能错过任何一个市场，所以也去开拓较小地区，收购如Bio Pesticide这样的小公司。我们现有的产品在美国有巨大的发展潜力，同时我们也在开发大量用于中耕作物的优质产品，未来希望独立自主或与跨国公司合作打入美国中耕作物市场，并进一步渗透至全球市场。另一方面，一般大公司在美国都有近500名销售人员，而我们只有二三十人，困难也是确实存在的。我们也在尝试从那些利用欧美跨国公司做经销的日本公司手里获取产品授权。问：您今年的期望目标是什么？相应的战略是什么？
答：我们的目标是到2021年实现1000亿日元的销售额。我们在美国、印度和欧洲等地区发展得都很好，因此我相信这一目标一定能够实现，不会有任何问题，但如果我们想成为日本第一的大公司，并跻身全球十强之列，还需要通过兼并扩大规模。
欧美很多公司已经完成了兼并重组，要想打破其联盟壁垒，使之与日本公司结盟并非易事，因为日本公司存在股东不稳定、缺乏业务转换经验等障碍。然而，日本顶尖大企业已经意识到，为了能在未来生存，必须扩大业务规模，因此我们有可能在不久的将来得到合作机会。我们已在全球市场深耕多年，因此完全可以带头实行优化整合。
问：您能否从董事长的角度，谈谈日本农药株式会社的经营理念？
答：我们的理念和使命是通过创新的产品及技术，确保稳定的食品供应和优越的生活质量，从而造福社会。我们希望通过研发新化学品来实现这一目标，因此将公司定位为“作物及生命化学品的创新缔造者”。
我们正在开发两类产品：一类是广谱杀菌剂，ISO通用名是pyraziflumid。它是一种SDHI类杀菌剂（琥珀酸脱氢酶抑制剂），对特定疾病效果显著，我们十分看好它在全球市场的发展。该产品将于明年在日本上市，2021年在美国上市，2020年初在巴西等地上市。另一类产品是灰飞虱杀虫剂，ISO通用名是benzpyrimoxan。它是一种新化学分子，专门对抗在印度、日本等亚洲国家尤为猖獗的水稻灰飞虱。该产品将于2021年在日本上市，2023年在印度及其他亚洲国家上市，预计该产品将产生超过1亿美元的销售额。另外我们也在开发一些其他产品，将来会陆续披露。我们最畅销的产品是氟苯虫酰胺，它是鳞翅目昆虫的杀虫剂。我们已将该化合物授权给拜耳在超过45个国家销售，同时我们自己也在25个国家推广，2014年该产品的总销售额超过了5亿美元。另外我们还有两款非常独特的产品，一个是我们首款针对稻瘟病的产品稻瘟灵，它是40多年前引进的二硫戊环化合物，但今天仍在日本等亚洲国家销售，不仅是一种杀菌剂，也是植物生长调节剂。另一个是噻嗪酮杀虫剂，专门针对半翅目昆虫如飞虱、介壳虫、甲壳虫和粉虱等，用于控制蔬菜和棉花中的粉虱、柑橘和苹果中的介壳虫以及水稻中的灰飞虱。噻嗪酮是80年代初引进的一种IGR（昆虫生长调节剂），当时业内刚刚出现了昆虫生长调节这一概念，有好几种针对鳞翅目昆虫的IGR，却没有针对半翅目昆虫的产品，因此我们的噻嗪酮迅速在全球走俏。
问：作为日本农药株式会社的董事长，您是否设立了在位期间的工作目标？
答：我们公司计划在2021年实现业务规模超1000亿日元，我个人的目标是为公司挤进全球前十强开疆拓土，希望能在我在位期间看到这一天到来。
日本及全球的很多公司都在努力开发智能农业，我们也在发展这块业务，目前正在设计一种自动诊断病虫害的装置，让农民能够及时采取适当的防治措施。未来智能农业技术不会是一家独有，而是多公司合作开发新设备，并可能通过云系统相互连接。AgroPages世界农化网独家稿件，转载请注明版权!
