中国种业整合发展历程全分析（中篇）

当下中国种业的发展境况，正经历着痛苦的二次分化与整合调整。不可否认，任何事物发展都有其“得失”两面性，此所谓“一阴一阳之谓道”。顺境中企业每一次超常速发展，都必将在逆境中付出不为人知的隐痛代价。需要注意的是，人们要深悟明察，种业这一轮的痛苦与分化在给企业带来深远影响与深度干扰的同时，它也给企业未来稳健发展带来积极有益的启示与要求。管理实践表明，痛苦与分化，它不仅给企业带来必要的深层反思与深刻教训；同时，也让企业获得宝贵的成长经验并通晓企业经营不败的至真至理。

作者：张亚兵（含弘） 种业高级管理培训师

中篇

行业整合发展驱动因素分析

上篇中笔者简要分析了目前中国种业整合发展的总体特征（上篇请点击深度 | 分化与整合下的搏杀：种业“乾坤大战”如何取胜？），如果需要对中国种业整合发展作进一步的深入探究，笔者认为，不妨依据以下两大维度对其作深层次的管理审视与思考。

1中国种业整合发展历程回顾与展望

本着系统和长远的观点看待中国种业的整合发展，笔者认为，可以将它分为以下三个阶段。实际上，这三个阶段的演变发展，恰好是反映了种业市场结构的不断转变过程。

※ 第一阶段，主要是2000～2006年期间，其中，2006～2007年为行业整合年份。

自2000年《种子法》正式颁布实施，伴随着行业这一重大里程碑性事件的上演，中国种业随即毅然决然地踏上了由垄断市场向垄断竞争市场结构的过渡演变。可以说，整个行业是充满了无限的生机，对众多投资涉入种业的企业与机构来说，战略机遇可谓是期待已久，无数经理人是摩拳擦掌、跃跃欲试，大干一番似乎早有定夺。整个行业所聚积的市场化能量也在尽情释放，“种业春天”似乎已真正来临，无数的种业经理人亦坚定地秉持“行业发展态势将永续维系下去”。而就在人们赚得金满钵满的时候，事实上，行业过剩的隐形危机已悄然来袭并最终于2006全面爆发，从而引发行业第一轮的整合浪潮。

如果对这一轮的行业整合稍作分析，不难发现，引发它的主要原因是行业过剩所致，且这种过剩更多表现在风险懈怠型的国有种子企业身上。因为风险懈怠，诸多的国有种子企业在没有较好地夯实与提升自我竞争力的同时，便一味盲目地扩大产能，最终导致或因品种“不对路”或因市场竞争力薄弱而使自我品种过早地进入衰退期，并由此引发大量产品库存积压，企业不可避免地深陷难以自拔的现金流危机之中，企业被整合淘汰的命运难以避免。在这一阶段，被行业整合淘汰出局的企业主要有大部分国有省、市、县种子企业以及部分农业院校与科研院所所兴办的种子企业。

※ 第二阶段，主要是2006～2013年，其中，2013～2015年为行业整合年份。

中国种业当下所境遇的困难发展状况，正是行业整合的市场表现以及企业所面临整合煎熬的市场特征。与第一阶段的行业整合特点相比，第二轮行业整合除了自由竞争与企业过剩经营等内源性诱发因素外，同时还新添了制度门槛和新型民族资本的战略导入等外源性市场因素。而就这二者的关系影响来说，前者是内因，后者是外因，它们共同影响决定着整个行业的整合进程。

事实上，2013年仅仅是行业第二轮整合的序幕之年，更多的行业整合发生在2014至2015年之间。这期间，对于国内众多民族种业来说，是他们走出自我困境的艰难危险期，消化库存包括累积库存已然成为企业年度经营活动的主旋律，库存营销已成为营销的重中之重。

※ 第三阶段，主要是在2015～2022年期间，预计2022～2023年行业整合将会再次上演。

随着第二轮行业整合的结束，市场负能量的消化殆尽，以及弱寡头市场结构的初步形成，中国种业又将迎来第三个快速发展期。而随着这一轮发展周期的结束，预计行业将会迎来第三次整合浪潮，原先的弱寡头市场结构将会得到进一步巩固与强化。至于整个行业能否形成真正稳定的准寡头市场结构或寡头市场结构，尚需要端视行业整合驱动因素的整体效应发挥。

依上所述，中国种业的市场整合一定程度上渐显出6～8年的周期性。而这种周期性很大程度上与企业中长期战略规划效应发挥以及企业作物品种选育周期间相关性有着内在的必然联系，甚至是呈现出高度的对应性。也可以说，前者是后者的必然结果，后者是前者的变动因子。

2中国种业整合发展驱动因素与效应模式分析

中国种业整合发展是行业大势所趋，更是诸多管理驱动因素影响的综合结果。鉴此，笔者将在下文进一步重点分析影响行业整合发展的驱动因素及效应模式分析。

（1）“四轮驱动”整合效应模式引导行业整合发展

中国种业整合发展，事实上是受很多管理因素影响与制约的。有些是宏观因素，而有些是微观因素；有些是直接因素，而有些则是间接因素。为了便于厘清这些影响因素的内在关联，笔者在此提出“四轮驱动”整合效应模式。

所谓“四轮驱动”整合效应模式，它是指中国种业整合发展主要受以下四项驱动因素影响与推动，并由此产生四股整合驱动力量，它们分别是企业竞争力、资本推动力、制度整合力和政策影响力。

其中，企业竞争力是内源整合力，而其它三项则主要是外源整合力；外源整合力主要是通过对内源整合力发挥效用进而影响整个行业的整合发展。也就是说，企业竞争力的强弱最终决定了其在市场中的竞争位次，企业不被市场整合淘汰的惟一不变之道，就在于不断提升自我的市场竞争力，而这种市场竞争力的培育与提升又深受诸如资本、制度和政策等多重外源因素的影响与制约，它们共同决定影响着中国种业的整合进程与强度。

进一步就行业整合方式来说，主要是具有相关优势竞争力的企业整合淘汰整体竞争力弱小的中小型企业以及成长精神缺乏和风险意识淡薄的大中型企业。而整合洗牌的方式，主要又分为两种：一是通过高强度的市场化自由竞争，迫使弱小的中小型企业出现严重的现金流危机，并促使它们主动选择离开相关的竞争领域，从而达到实际减少竞争实体数量的目的；二是通过主动并购及相关不同形式的联合重组，进而实现行业内竞争实体数量的不断递减。

（2）企业竞争力驱动因素分析

依据以上“四轮驱动”整合效应模式分析，中国种业整合发展的第一管理驱动力为企业竞争力，这是基于市场化下自由竞争的必然要求。简单地说，行业整合，它实际上是行业竞争的结果体现；而缺乏必要的充分有效竞争，行业就不会真正呈现出优胜劣汰式的行业整合，其分散的各项优势资源也就得不到合理与有效集中，其创新管理能力也就得不到系统持久地提升，相应地，行业整合也就难以开展与延续。

根据笔者对行业竞争与行业整合的认知和理解，笔者认为，构成企业竞争力的整合管理要素主要包含以下四个方面内容。

※ 第一是品种竞争力，简称品种力。“种业市场的竞争，其本质是品种间的竞争”，这句话可谓是千真万确，它一语道破品种力在市场竞争中的核心地位及无可替代的主导作用。

事实上，从自由竞争角度来说，种业市场的整合发展，无论是从竞争的市场表象，还是从竞争的目标导向来看，主要都是通过企业提升品种市场占有率以及其市场整合推动效应来体现和完成的。

具体来说，它需要完成以下两项指标要求：一是企业拥有较高的“单一国审大品种”市场占有率；二是企业拥有基于不同细分市场下较高的综合市场占有率，即在不同细分市场下，“企业品种群”均拥有较高的市场占有份额。换句话说，只有确保在中长期内同时拥有这两方面的指标竞争优势，企业才有可能真正成为市场竞争的整合者，并实现“整合市场、淘汰他人”的竞争宿愿。

总之，中国种业市场整合发展，一定是通过企业品种力的市场效应发挥，也就是通过达成整合市场份额，进而达成整合市场的目的。没有强势的品种力，也就没有种业市场的整合发展。

※ 第二是质量竞争力，简称质量力。这里的质量，主要是指种子净度、芽率、纯度、水分、健康度等相关综合质量指标，它并不涉及相关遗传品性指标，如产量、品质、抗性等品种自身的特征特性。需要说明的是，质量力的高低，很大程度上影响决定着品种力的种植表现及其潜能发挥。

如果说品种力更多是受遗传因素所决定，那么，质量力则更多是受自然环境（如生产制种的气候、水肥条件等）与人为因素（如田间去杂、物流加工等）所影响决定。这两者之间所呈现出的是一种“合二为一”的关系，即它们共同构成商品种子的市场竞争力；也可以说，前者是商品种子市场竞争力的基础，后者则是商品种子市场竞争力的必要保证，二者间是密不可分的。

在管理实践中，无论是近似异质化的市场，还是近似同质化的市场，质量力都是构成企业竞争力的重要整合管理要素。如果说，种业市场整合竞争表现为第一因素的是作物品种间的竞争，那么，表现第二因素的则当属种子质量间的竞争，特别是在近似同质化市场下表现更为突出与关键，有时甚至是绝对和惟一。可以说，没有企业质量，就没有企业生命。因为质量高底的不同与不一致，从而影响决定着企业市场占有率的不同，进而引发市场化整合效应的演生与深入。

※ 第三是内控管理力，简称内控力。

决定企业竞争力的整合管理要素，除了品种力和质量力外，作为支撑企业中长期整合发展的管理因素，尚需要强大的内控管理力来做必要的相关保障。这是因为：一方面，内控力本身就是提升品种力和质量力的最有效手段；另一方面，内控力更是确保企业整体健康、和谐发展的内在管理机制，它涉及到企业决策、年度运营、执行管理等诸多方面内容，特别是与年度运营、执行管理等紧密相关联的责任管理、绩效管理等。

在管理实践中，企业内控力通常可以分为三个层级，即分别为战略内控力、运营内控力和执行内控力。

其中，战略内控力，它主要涉及企业战略决策的正确性，即确保企业是在做正确的事；运营内控力，它主要强调运营管理的双效性——效率和效果，特别是充分发挥管理四大职能即计划、组织、领导和控制的整合效用，从而确保企业把事做正确；而执行内控力，则更多是强化基于企业内设职能层及员工工作的执行力，从而减少管理过程的执行偏差。

笔者在这里需要进一步说明的是，企业三大内控力，它们彼此之间并不是相互割裂的；相反，它们之间更多是一种相辅相承、相互依托的一体化指导与支撑关系。也就是说，战略内控力指导决定着运营内控力，运营内控力指导决定着执行内控力；反过来，执行内控力夯实支撑着运营内控力，运营内控力夯实支撑着战略内控力。

依上分析，企业内控力决定主导着企业的品种力和质量力；没有企业内控力，难有企业品种力和质量力。换句话说，种业市场竞争表象，更多是品种间和质量间的竞争；而决定其优势大小与强弱，更多又是由企业内控力以及资源整合优势所决定的。

※ 第四是渠道控制执行力，简称渠道力。这里的渠道力，不仅是企业强调对县级分销层的控制执行能力，而且还强调对乡镇终端的控制执行能力。显然，它是一种外化显现的企业竞争力，更可以理解为企业内控力的向外延伸与转化。可以说，渠道力是企业对外开展管理输出活动的基本要求与竞争管理导向之一。

“掌控渠道，掌握市场”，已成为种业渠道销售颠沛不破的管理定律。渠道力，它理应被视为企业充分发挥品种力和质量力的效应与桥梁。这是因为，一方面，渠道力主宰着企业推式管理的市场命脉线；另一方面，渠道力的强大，也预示着企业市场整合效应的发挥与扩展。针对中国种业的市场竞争状况，企业需要通过完成对分销渠道的整合与掌控，进而实现对分销市场的整合洗牌，借以全面优化与提升分销渠道资源。

综上所述，企业竞争力的整合发展要素，主要包括品种力、质量力、内控力和渠道力等四项驱动管理力。其中，品种力和质量力是市场竞争整合的外显力量，也是其本源力量；而内控力和渠道力则更多是一种隐形的管理支撑力量，起着引导和保障的作用。

在管理实践中，企业需要将它们视为一个有机的能力整体，从而进行系统全面的强化与提升。有理由相信，任何管理上的厚此薄彼，都势必导致企业竞争力的毁于一旦，也都难以成就为市场的真正整合者，自然，也就不利于行业整体的整合发展。

事实上，当企业在不断提升品种力、质量力、内控力和渠道力等整合驱动力时，也就是在不断缔造提升自我品牌力的过程，进而得到整合市场的目的。从这个意义说，企业品牌力是市场整合驱动发展的综合归结因素，即行业整合的过程，实质是品牌整合的过程。

张亚兵（含弘） 种业高级管理培训师，1992年获江苏农学院（现扬州大学）作物遗传育种专业硕士，2002年获中国科学技术大学工商管理专业硕士MBA；著有 “种业管理五部曲”《赢胜种业》《赢销种业》《赢得客户》《赢领种业》《赢在终端》；并为近百余家大中型种子企业进行管理提升培训。

未完待续，敬请关注系列下篇