分化与整合下的搏杀:种业“乾坤大战”如何取胜?
当下中国种业的发展境况，正经历着痛苦的二次分化与整合调整。不可否认，任何事物发展都有其“得失”两面性，此所谓“一阴一阳之谓道”。顺境中企业每一次超常速发展，都必将在逆境中付出不为人知的隐痛代价。需要注意的是，人们要深悟明察，种业这一轮的痛苦与分化在给企业带来深远影响与深度干扰的同时，它也给企业未来稳健发展带来积极有益的启示与要求。管理实践表明，痛苦与分化，它不仅给企业带来必要的深层反思与深刻教训；同时，也让企业获得宝贵的成长经验并通晓企业经营不败的至真至理。
作者：张亚兵（含弘） 种业高级管理培训师
“世界潮流，浩浩荡荡，顺治者昌，逆治者亡”，中国种业成长发展所演示的内在规律和外显特征似乎也不例外。就当下而言，企业急需洞察和深谙影响中国种业整合发展的内在因子与外部关键因素，并依此进一步找寻适应趋势发展和适合自我成长的管理路径，同时还应适时规避中远期未萌的潜在风险，从而真正达成稳中前行，抑或是持盈保泰。
有鉴于此，笔者在本文将着眼于分析行业整合趋势特征和行业整合驱动因素这两个方面，借以深度剖析行业整合发展的相关内外影响与促成因素，以期让种业企业及其经理人能更为全面和更为真实地认知市场、感知自我与发展自我。
自2011年国家提出加快现代种业发展以来，中国种业随即步入第二轮新的发展周期，而这一轮发展周期的最大特点是行业全方位的整合已拉开序幕。可以说，整个行业为整合所驱使，并突出地体现为以下诸多特征及影响驱动因素。
基于种业供应链层面的市场整合已经启动
从市场表象来看，主要表现如下：
1种业供应链上游主导企业近乎同步整合
笔者在这里所提出的行业整合，更多是指基于种业供应链层面的全方位整合，而不是仅指供应链上某一层级上的成员整合。
（1）种业供应链竞争整合与演变
所谓种业供应链，是指以生产销售型种业企业为核心，由众多法人实体或自然人组成地围绕种子产品分销所构成的链条。在一般情况下，它主要包括生产型企业、生产销售型企业、县级分销商（也包括省市级分销商）、乡村终端商和种植农户。
就种业供应链竞争力的强弱而言，它很大程度上是由上游企业而不是下游分销企业所决定，也就是由生产基地型企业和生产销售型企业共同主导决定。这是因为，生产基地型种业企业决定分销种子的质量竞争力，而生产销售型种业企业决定分销品种的市场竞争力。这两项竞争力是构成整个供应链竞争力的本源即产品力。在管理实践中，企业需要将它们适时外化演变为分销成员的渠道执行力，最终形成以基于供应链层面的整体竞争力。实际上，从市场竞争角度来说，最终决定企业竞争制胜的核心因素主要是由生产销售型企业为核心所建立的种业供应链“管理整合三力”所决定，即种子质量竞争力、分销品种竞争力和分销渠道执行力。
依上分析，不难看出，中国种业的行业整合主要发生在生产基地型企业和生产销售型企业这两个层面上；至于分销层面（包括省、市、县级分销商以及乡-村终端商）的行业整合，则是伴随着生产销售型企业的整合而整合，并表现为一定程度的时间滞后性，主要是因为目前的种业分销网络仍处于相对半开放状态，而不是专一化的专营网络分销结构。
（2）生产销售型企业与生产基地型企业近乎同步整合
有关生产销售型企业与生产基地型企业在整合时间顺序上究竟孰先孰后，目前国内种业界仍然是各执己说，莫衷一是。近年来，通过实地走访，笔者对行业做了大量的市场调研以及趋势导向分析，并由此得出以下结论：生产销售型企业的整合与生产基地型企业的整合，在时间进程顺序上，二者近乎保持同步。这是因为，生产销售型种业企业在生产基地安排上一般存有以下两种管理形式：
第一种是委托生产基地型种业企业安排制种，企业直接或间接参与其关键流程的质量控制管理；
第二种是企业直接建立生产基地，并对生产基地开展直属式的全流程质量控制管理。
就目前而言，国内只有少数大型种业企业兼用以上两种形式：一是因为优质基地被市场和行政所分类区割，企业难以完全掌控更多具有成本和质量优势的优质基地资源；二是通过沿用委托制种方式，企业可以在一定范围内适度分散或延缓生产风险，特别是对生产资金的调度安排上。而对众多大中型种业企业来说，因受人力资源、资金资源和地方行政资源利用的限制，故一般大都采用委托制种方式。可见，就目前而言，国内委托制种方式仍占居主导地位。
正因为国内大部分生产销售型企业和生产基地型企业之间存在着预约委托制种的合约关系，彼此间付款方式基本采用部分交纳预定金而不是全额预定金形式；同时，又因为生产制种与大田种植存在着季节时间上的近似同步性，一旦出现制种品种相关产量性状在大田种植表现下不够理想或是品种适应性出现诸多问题时，生产销售型企业就有可能会放弃或减少预约购种计划或是采取延后付款提种方式。这其中，更有不少生产销售型企业因缺乏购种资金采取“先发货、后付款”即延后付款提种方式。
由此，生产销售型企业与生产基地型企业间的债务关系也就随之形成，两者间的组织命运也被牢牢捆绑在一起。这里需要强调说明的是，生产基地型企业从制种农户手里收购种子需要全额现金并即时兑付。可见，当生产销售型企业出现年度运营现金流困难时，生产基地型企业必受其牵连。而诱发行业整合的导火索是企业现金流危机，也就是说当生产销售型企业出现现金流危机时，必然同期联动生产基地型企业出现现金流危机，从而引发生产销售型企业与生产基地型出现近似行业同步整合的现象。
2种业弱寡头市场结构渐趋形成
随着这一轮供应链上游主导企业近乎同步整合，无论是生产基地型企业，还是生产销售型企业的数量都将不断减少，随之而来的是整个行业的集中度将得到一定程度的提升，种业各项资源（包括产品资源、人才资源、资金资源、基地资源等）得到一定程度的合理配置、优化改善和适度聚焦集中。鉴此，中国种业的弱寡头市场结构将渐趋形成。
（1）种业弱寡头市场结构主要特征
所谓弱寡头市场结构，它是相对于寡头市场结构而言的，或者可以理解为是寡头市场结构的起初阶段，“弱”主要是强调不稳定的意思。概述起来，种业弱寡头市场结构主要表现为以下几方面特征：
第一，不同作物产品线的“骨干企业圈”已基本形成，企业核心产品线的市场份额有了明显提升。在有些作物产品线上，国内的弱寡头企业市场份额合计已达到50%以上。但因诸多种业企业经营多种不同的作物产品线，除了核心产品线表现良好外，其它作物产品线的市场份额表现一般，甚至不甚理想，其市场份额明显低于2%以下。
第二，已成长为“骨干企业圈”企业，因其核心竞争力仍然薄弱或是过多依赖于外界，从而使得自身的发展并不稳健。通常，这些企业主要是通过整合与协作外部资源而快速成长起来的，但基于内部的自主研发、管理能力提升、资源有效夯实等核心竞争力要素上却并未获得同步提升与发展，从而使得这种“骨干”并不稳定。例如，国内经营玉米郑单958的部分种子企业表现即为如此。
第三，在弱寡头市场结构下，如果缺乏强有力的创新或外部强势主导力量的进入，这种市场结构将维系相当长一段时期。反之，如果有革命性的创新力量引入或者有超强竞争能力的企业选择性进入，都将导致这种市场结构被很快打破，甚至是产生颠覆式效应。例如，允许转基因作物的大规模商业化种植生产或者是民族种业对跨国种业实施“全开放”的国民待遇等，都将极大地洗牌现有的市场结构，打破现有的市场游戏规则，进而促成新寡头市场结构的诞生。
事实上，如果进一步从中国种业长期发展来说，种业弱寡头市场结构将在相当长的一段时间内处于微幅振荡演变之中，并最终向完全市场化下的寡头市场结构迈进，进而形成民族种业的综合类寡头企业。
（2）种业弱寡头市场结构形成的竞争历程
伴随着中国种业弱寡头市场结构的形成，从市场自由竞争与整合发展角度来看，整个行业将经历三个主导阶段，从而上演不同区域市场和不同时间段内竞争主体间一片混战，其具体竞争特征主要表现如下：
第一是上演“坤间大战”
所谓“坤间大战”，主要是指隶属于单个省份、各企业彼此之间围绕争做地方种业龙头老大而上演的相互间竞争活动。从全国市场范围来看，这一个阶段主要发生在2000年《种子法》出台前和出台后的稍早阶段。
第二是上演“乾坤大战”
所谓“乾坤大战”，主要是指单个省份地方主导企业与面向全国市场骨干企业之间的相互竞争活动，其中前者为坤，后者为乾。“乾坤大战”，主要发生在2000年《种子法》出台之后，特别是近年来表现得更为明显。就笔者对行业所做的预测，“乾坤大战”还将持续上演若干年。
第三是上演“乾间大战”
所谓“乾间大战”，主要是指伴随着中国种业由弱寡头市场结构向寡头市场结构的过程演变，中国种业核心骨干企业之间所进行的相互竞争活动。“乾间大战”的竞争结果，是最终形成种业寡头市场结构，并诞生出具有长远竞争力的种业寡头企业，从而基本结束中国种业市场化的竞争整合历程。
张亚兵（含弘） 种业高级管理培训师，1992年获江苏农学院（现扬州大学）作物遗传育种专业硕士，2002年获中国科学技术大学工商管理专业硕士MBA；著有 “种业管理五部曲”《赢胜种业》《赢销种业》《赢得客户》《赢领种业》《赢在终端》；并为近百余家大中型种子企业进行管理提升培训。
未完待续，敬请关注系列中篇、下篇
