杜邦CEO柯爱伦：如何跨行业收购

中国企业家,2012-09-09

据《哈佛商业评论》报道，2010年11月23日，距感恩节还有两天， 丹麦丹尼斯克公司（Danisco）的CEO汤姆·克努岑（Tom Knutzen）给我打了个电话。他告诉我，他所在的这家全球最大的工业生物科技和营养配料公司正在寻找买家，一家欧洲化工巨头已开始报价。

“杜邦还对丹尼斯克感兴趣吗？”汤姆问道。

这通电话距离我们上次会面的时间并不太久。大约在几个月前，丹尼斯克刚刚更改了股东投票细则，以简化涉及并购的繁琐流程，避免让潜在的买家望而却步。更改甫一发生，我便飞赴哥本哈根与他共进晚餐。汤姆当时向我保证：一旦公司对外出让的条件成熟，他会及时知会杜邦。

丹尼斯克早就是我们心仪的收购对象。这家公司是杜邦的合资伙伴，而它的两个高科技核心业务部门对我们而言意味着新的增长点。当时，杜邦的企业规划部——我们的战略团队——列出了一个收购目标名单，上面包含了10到12家公司。我对其中的三四家企业一直保持着密切的关注，丹尼斯克当然位列其中。

2010年秋季，很多公司尚未完全摆脱经济危机带来的消极影响，也就缺乏对外并购的动力。幸运的是，杜邦公司的业绩却不乏亮点。同时，与丹尼斯克多年的合作，也让我们对它知根知底。可以说，公司已经做好了对其进行估值的准备。

可时间并不站在我们一边：丹尼斯克要求所有竞购者必须在2011年1月7日之前投标。由于已有一家公司出价，因此当时的情况是，我们在起跑时就慢了一拍。

结束与汤姆的通话后，我立刻致电公司的CFO尼克·范尼达克斯（Nick Fanandakis）。为了抓住这次千载难逢的机会，我们迅速抽调人员，组成了一支小型评估团队。我们需要快速高效的收集海量信息并进行分析。一旦得出收购符合公司根本利益的判断，我们还需要快速地展开后续行动。团队成员表明对这件事的兴趣后，便纷纷回家与家人共进感恩节晚餐，他们都很清楚，在未来很长一段时间内，类似的晚餐机会将会比较稀缺。

我与公司的七位高管在星期一碰面后一致认为，杜邦应该考虑此次收购。那一周的晚些时候，我们顺利地得到了董事会的支持。公司为此专门成立了尽职调查团队，最终成员为25人。在接下来的30天里，他们分为了两个职能交叉的工作小组。其中一个小组负责研究丹尼斯克生物技术业务可能带来的机会和潜在的问题，另外一个则专注于评估营养和健康业务。两个小组的成员都会与高管定期会面并接受指导。尽职调查团队的每一个成员都是各自领域的专家，公司信任他们的工作，但也依照规例对其理论水平进行了测试。

2011年1月7日，星期五，在听取了尽职调查团队的报告后，我们决定在董事会授权的范围内，对收购进行最终报价。经过周末拉锯式的谈判，1月9日傍晚，丹尼斯克的董事会主席终于接受了这个价格。我们签署了法律文件，并在第二天早上发布消息：杜邦将以每股665克朗（总价63亿美元）收购丹尼斯克公司。这家公司2011年1月7日的股价为每股530克朗，这相当于杜邦需支付25%的溢价。

公司每个人都很激动。我们完成丹尼斯克收购计划的速度打破了历史记录。但对我来说，庆祝的时刻还未来临。从接受报价到交易完成还有很长的路要走，特别是涉及到复杂的跨行业上市公司的并购。国外的监管制度、相关政府部门的审批流程，甚至是当地的客户常常会拖延或阻碍交易完成。这将会给投机者打开操纵股价的机会窗口，使得收购进程更加复杂。我们起初以为这笔交易将在三月份收官，但事实证明，收购过程之长超出了我们的预期。

一家科学公司的进化

大多数人可能会认为杜邦是一家有着200年历史的化学公司，它给这个世界带来了Kevlar、Tyvek、 Teflon和Corian（均为杜邦发明的化工产品的商标名称）。

但我们的战略已经有所调整，生物科技成为了公司另一发展重心。得益于DNA排序、纳米成像这样的科技创新，以及用于处理科学数据的计算机分析方法的出现，公司能够生产高性能、环境友好型的的化学原材料，这些都是传统化工企业难以做到的。我们认为这一领域存在着巨大的成长空间，并且公司正在改变自己的业务结构来整合生物、应用材料和化学技术，以期在食品、替代能源、先进保护材料和服务领域内做出更多创新。