19家农化企业大单品的调研与思考
大单品是各个行业内，企业利润增长的关键词，在企业品牌建设中具有重大意义，农资行业也不例外。农资行业整合期，企业发展都寻求发展战略，而打造几个成功的大单品是每一个企业都追求的战略。业内有很多成功的大单品案例，像燕化扫飞、永农百速顿、新农碧生等等，他们是如何打造大单品的？跨国企业在中国市场占据很大的份额，很多产品都可称之为行业精品，像杜邦康宽、陶氏稻杰、巴斯夫百泰等，他们除了具有强大的研发实力，在推广战略性产品上又有何值得关注的创新模式？中国两千多家农化企业，产品众多，成功的大单品却并不是很多，和外企相比较有很多需要学习的地方，那么国内农化企业与跨国公司的差距又在哪里？本文通过调研不同规模的19家农化企业，邀约专家老师，共同解读大单品时代，农化企业生存法则！
不同的企业定位不同，大单品是企业的战略性产品，每个厂家都想拥有几个大单品，以成为行业某品类产品的领先者。对于大的企业来说，各种凌乱小产品增加了工作中很多困难，增加了市场推广中的困难，而大单品容易集中宣传、推广、上量、创造价值，所以每个企业都希望能做出几个大单品。有的产品做的大，一两年就销声匿迹，就跟过山车一样，生命周期那么短的产品能称为大单品么？所以大单品本身必须是个精品，跟同类产品相比，与用户需求跟吻合，能解决根本性的东西，能在经受得住市场的考验，长期活跃的产品。
在我看来，大单品是企业的标志性产品，在企业的盈利结构中占据较大份额的产品，是消费者心目中对该品牌的定性认识，比如海尔洗衣机、格力空调、香飘飘奶茶、统一老坛酸菜面等等，虽然这些企业同时经营很多品类的产品，但是在消费者看来，已经超越不了大单品烙下的印记，这些大单品同时也为企业打造了市场标签。
什么样的产品能打造成大单品？
有的人说能成为大单品的产品不一定具有多传奇的效果，大单品不是高端产品，一般都是中档产品，中端产品能做成品牌性产品，或者满足某些需求的，比如防除某些恶性杂草的，像高端产品做不成全国范围的产品，但是中端产品能满足老百姓大部分的需求，而且价格亲民，像这种产品才具有大单品的潜力。大单品必须具备以下几个条件：1.产品本身质量过硬，能够经得起市场的考验；2.作用的对象具备足够大的市场，涉及主流作物和市场；3.高价值作物，防治农户广为关注的病害产品；4.产品价格合理，必须是符合目前农户能够接受的成本。
什么样的企业适合打造大单品？
大单品并不局限于哪一个规模的企业，不同规模的企业有不同的发展战略，刚起步的企业，专注于一个产品，集中发力，打造精品，打响名声，创造高效发展的条件；规模性企业，有足够的人力、物力、财力，可发展一个大单品，也可同时操作多个产品，但是前提是值得开发的优质产品，有共同理念的操作团队。下面表一是根据业内19家农化企业大单品发展情况做的整体性表格。
表一内是19家农化企业大单品的概况，从国际农化巨头到国内销量上榜企业，从亿级销量到千万成绩，企业规模不同，销量亦不可同日而语。但是对于各自的企业而言，这些产品都是他们寄予希望最大的产品，是战略性产品。在打造大单品的过程中，他们有共同之处，也有一些有特色的推广模式。接下来小编结合业内19家农化企业代表的看法，跟大家一起详细阐述大单品的那些事。
产品是一个企业发展的基石，也是消费者认可企业的关键因素。无论是国内几千家农药生产企业还是在国内表现卓越的跨国巨头，都认同大单品对企业在市场上的地位有着巨大的影响力，所以如何把战略产品打造成大单品也就成了所有企业最为关注的话题。目前所有的企业都比较重视服务，开展解决方案等，像上表所述的19家企业，都是通过全国各地的示范实验，以及观摩会、农民会等在基层做出实效性的展示，把效果展示在终端。还有一些企业专注于某一个领域做出骄人成绩，像济南仕邦在拌种剂领域有一系列拌种剂产品，年年拌系列产品在2015年销售额就超过了5000万。
此外，我们总结到，打造大单品有五个关键性因素：
一、是产品本身具有过硬的技术
一般而言，大单品都是企业自主研发或者投入大量人力、物力、财力的产品，像外企在研发方面具备强大的资源，产品技术方面是毋庸置疑的，而国内企业虽然比不上外企，但是依靠与国内科研院校的合作或者建立自己的研发机构，也研发出许多在市场上畅销的产品。
比如中国农科院植保所廊坊农药中试厂阿泰灵（6%寡糖·链蛋白可湿性粉剂）是由中国农科院植保所副所长，中国生物农药首席科学家邱德文研究员带领研究团队研发成功的生物农药，从实验室走向市场，花费了8年时间反复验证和不断完善，确保产品配方最优，2014年上市，仅2015年度，在中国市场的销售额超过7000万元。碧生是浙江新农自己创新的化合物，有自己的知识产权，通过有效成分衍生出碧系列性产品，最具代表性的就是碧生，2009年上市，现在年销售额单品销售额近5000万。江苏绿叶“鸣天下”是国内最早登记，规模最大的，针对小麦蚜虫、水稻稻飞虱的高效杀虫剂，不仅受到政府青睐，也是很多农户的第一选择，2015年单个产品销售额就达到6000多万。
二、是精准的产品定位
清晰战略产品在同类产品中的差异点。行业内不缺乏产品，但是同质化越来越严重，对于企业来讲，打造大单品，需要明确能让企业产品脱颖而出的产品定位。
浙江永农百速刀、百速顿在抗性杂草上表现优异，对百草枯不能解决的小飞蓬、牛筋草效果优异；胜邦绿野耘杰在玉米田苗后产品中发力做的比较好；中农立华瑞苗清定位解决作物“根”的问题，解决作物立枯病、根腐病导致的死棵烂苗等，2015年销售额4000多万，在全国的恶霉灵产品系列中，占到约22%的市场份额；浙江龙湾杀菌剂噻菌铜尤其在柑橘溃疡病获得客户认可等等很多企业都意识到明确产品定位相当于位产品贴下标签。或者像浙江新农的碧生，本身有诱导抗病性，再加上对植物的保健作用，能够同时提升其他药剂效果，成为很多其他企业形成解决方案的首要选择。
三、是与品牌定位相呼应的营销活动
这是产品走进农户的节点，影响到能否被用户所认可。像杜邦康宽是业内杀虫剂的明星产品，2008年上市，2015年康宽产品厂家出货价就达到3亿多。在国内的杀虫剂里面，康宽应该是风险最低的杀虫剂，基于产品本身特点高效、安全、环保，对品牌进行精准的定位，围绕品牌建设开展一系列的市场营销活动。影响力最大的是2014年开启的以“唤醒农民环保美德意识、减少废弃包装物对环境的影响、降低农民用药成本、打击假冒伪劣和提高科学、安全用药水平”为使命的康宽环保行，在行业内掀起了一阵环保风，也助力康宽产品在市场上的扩张。此外在营销上还为用户提供一些作物解决方案，基于农户对水稻作物解决方案的需求，杜邦产品联合国内优质产品生产厂家，为农户提供高性价比的解决方案。
四、是营销团队的执行力
认同大单品的理念，不单单以自己的销售业绩出发，大单品战略如果要落实还得依靠高效的营销团队。10%草甘膦时代，新安化工的市场份额是非常高的，在国内某些县市，最高份额可达到70%，巅峰时10%草甘膦卖到10万吨。10%草甘膦退市时，在众多41%草甘膦异丙胺盐的冲击下，浙江新安化工农兴旺33%草甘膦铵盐，基本实现了原有市场的产品替换，除了归功于战略政策，不可磨灭的是销售团队的执行力；还有业内黄埔军校之称的诺普信，这种具备强大的地推团队的企业，在大单品打造上非常有利的，业内人士也称诺普信打造单品或许就需要两年的时间，而其他企业可能花费3年到4年，这就要归功于高效的团队执行力。
五、是把握行业趋势
有时候，一个产品的走俏也是行业大趋势提供的有利发展机会，像永农的草铵膦产品百速顿、百速刀，广东市场份额大约占到60%以上，在百草枯没有禁止的情况下，他的市场可能就只在抗性杂草的区域有很大的市场空间，在其他区域成长就会很慢；2006年的时候市场上开始出现国外的拌种剂产品，济南仕邦察觉到这个可能会成为未来的一种趋势，于是组织市场调研，了解农民对拌种剂的认知，征求零售商和经销商的意见和需求，同时技术部开始进行配方筛选工作，并和多所农业院校建立共同合作，共同研发拌种剂，经过近两年的调研和实验，于08年推出了第一款拌种剂。
案例1：
巴斯夫——“百泰”与“凯润”
百泰和凯润是巴斯夫重点打造的产品，百泰和凯润能成为行业的大单品，其实跟中国农药市场的发展有很大的关系，在2005年前，中国的杀菌剂市场还是以三唑类为主的，平均用药成本在2-3元/桶水，在这个时期进入中国市场的百泰和凯润在一开始的时候就面临着用药成本上的挑战，毕竟8-10元每桶水的成本在当时确实是农药市场里面的“劳斯莱斯”的价格。
随着过去10年中国经济的高速发展，人们对高品质农产品的需求也与日俱增，这样就推动了高品质农作物种植的面积以及种植水平的快速发展，从而推动了中国杀菌剂市场的快速升级，现在三唑类产品在中国的杀菌剂市场上也仍占到较高市场份额，但是如百泰/凯润等新一代的甲氧基丙烯酸酯类的市场份额增长更快，所以你现在中国杀菌剂市场，特别是果蔬市场的平均成本已经接近4-5元每桶水的水平了，较10年前几乎翻倍了。
从2012年起，巴斯夫决定集中资源推行大单品战略是百泰和凯润今天成为市场的领导品牌非常关键的一步，聚焦百泰和凯润，聚焦蔬菜和果树市场，如香蕉，葡萄等中高价值作物市场，联合优质的忠诚渠道客户，集中资源进行田间需求拉动，得益于该战略的高效执行和推广，百泰和凯润得到了快速的增长，以百泰为例，2011年的销量大概在300多吨左右，到2015年已经近1700吨了，5倍的增长估计是农资行业内的“神话”了。
清晰的产品定位和创新以及持之以恒的市场推广活动也很重要，以百泰为例，巴斯夫的目标就是打造百泰成为农资市场最具品牌影响力的“快销品”，百泰技术定位为广作物，宽靶标，高效安全同时具有出色施乐健功效的中端杀菌剂，作物市场主要定位在中高价值的果蔬市场，例如蔬菜，葡萄，西瓜，柑桔，芒果，马铃薯等，通过扩大渠道覆盖率和一系列的创新推广活动，迅速提升了百泰的试用率和品牌知名度。
做农药推广没有捷径，踏踏实实地提升服务和增加农户的体验才是最根本的出发点，但想在品类繁多，竞争激烈的农资市场中脱颖而出，大规模的创新的推广是必不可少的，所以从2013年开始，巴斯夫在全国开展了创新性的大篷车活动，截至目前，全国已经开展了500多场活动，改装后的大篷车，几乎跑遍了中国的大江南北，如果以每一场200农户参与，也就是说大篷车活动直接影响超过了10万农户，让他们亲身体验到了巴斯夫的先进技术和服务。从2014年开始至今，巴斯夫在全国重点市场上建立了7家施乐健中心，来现场展示巴斯夫的技术和服务，解答农民朋友的种植技术问题，帮助他们提升种植技术和收益。施乐健中心的建设，快速提升了巴斯夫的品牌和产品技术的影响力，让更多地农户认识到巴斯夫产品带来的独特的施乐健技术的好处，最终促进了产品的使用以及销售。
案例2：
诺普信——“顶妙”
1.极致产品的策划：对产品的极致追求，是打造大单品的基础。包括产品配方、商标、标签、瓶型的选择，对每一个环节的极致追求，对每一个细节的死磕精神，只要最完美的呈现。以标签为例，从第一轮三套顶妙标签内部讨论开始，前后总共经过8轮标签的筛选与提升，销售人员、客户的投票和建议，让顶妙标签更有参与感和期待感。
2.原点市场的开发：产品出来之后，顶妙并没有急于全国铺开和上市。而是根据产品特性有针对性的选择作物和区域派发试验品，摸索主推作物、产品使用技术和方法，通过市场反馈与验证，总结极具潜力作物市场，进行作物研究和机会点切入，最终确定了顶妙的原点市场，也是样板市场--海南芒果。
顶妙的一切从芒果露水斑开始。在试验中发现顶妙防治露水斑比竞品保花保果能力更强，下雨不影响药效，特别在花期非常安全。通过这一痛点问题的切入，配合基层活动的开展和大量宣传推广工作，使得顶妙在芒果市场彻底爆发，并且顶妙海南芒果的成功给其它区域带来巨大的信心，引领了其它几大主推作物的研究潮，从而带来全面的市场开拓。
3.作物项目的运作：以作物为基础，以农户为中心，以产品为入口，进行作物项目运作，通过产品的技术应用，作物解决方案的开发，项目团队的合作和配合，营销活动的开展和宣传，构建产品作物社群，并摸索出可复制、可借鉴的项目运作流程和方法。
以“顶妙美丽柑橘项目”为例，大量的示范试验和摸索确定了顶妙在柑橘上的精准定位：梢壮、叶厚、油胞细；并以壮梢（作物热点&效果直观）为突破点，组织多场示范观摩会，在农户参与体验过程中筛选出顶妙铁粉，以此为基础开展顶妙达人秀活动，实现粉丝倍增、重复购买目的。从顶妙达人评选，到买顶妙送猪肉，到顶妙歌舞剧，再到顶妙大力神杯巡回赛等参与感强的游戏和活动，构建了顶妙柑橘社群，积累了一大批顶妙的粉丝和用户，彻底引爆柑橘市场的顶妙风暴，并成为当地的热点话题，农户主动传播顶妙，在全国很多柑橘区域甚至家喻户晓。
案例3：
河北威远生化——“蓝锐”、“禾媄”
1.产品登记立项与产品开发
选择产品时，符合国家政策，符合农药发展潮流。2007年高毒农药替代，农业部通过3年对阿维菌素室内生物测定，田间应用技术研究，大田药效示范，天敌风险评估，抗性检测等综合评价，阿维菌素被第一批推荐替代甲胺磷等五种农药高毒品种。所以，蓝锐登记水稻稻纵，奠定了蓝锐销售优势；选择产品时同时考虑主要目标的市场容量大，是否足以支持大单品的销量。中国作物面积最大的是水稻，种植面积在4.3亿亩，病虫害发生面积大，因此其该作物市场潜力大，容量大；产品无论是配方、有效成分、还是登记，或药效，至少有一处领先于当前产品。
2.产品策划、上市、推广、传播
产品策划，主要通过市场调研，了解竞争产品利润体系、产品定位，制定产品差异化定位，策划产品规格、价格、政策，满足渠道利润需求与农户需求。
产品上市，上市前制定公司总销售目标，分解销售目标到各大区。然后在企业内部针对公司生产人员、业务人员、研发人员进行培训，内部炒热，整个公司全国上下一盘棋。使内部人员充分理解产品，调动内部人员积极性，各自分工明确，各司其职。在企业外部，通过全国单品的上市会，药效观摩会，奠定经销商信心。
产品推广，聚焦重点区域，重点客户，重点农户，建立系统推广标准方案，树立标杆市场，然后复制其它区域。与全国农技中心，植保站联合推广，树立品牌高端形象。产品传播，依托产品传统与信息化媒体等多种宣传方式，提高产品市场知名度。
比如禾媄产品，前期了解水稻杀菌市场在水稻市场产品定位：如三唑类如己唑醇，主要定位水稻纹枯病，稻曲病，稻瘟病，因此区别于以上产品，禾媄产品定位水稻三病，同时能防病增产，提高品质。同时针对农户、零售店、经销商的需求，制定不同规格，价格及政策。2013年4月份，对水稻区业务员开展培训会，2013年5月在广西桂林市召开嘧菌酯全国产品上市启动会，同时成立“禾媄推广小组”，协助经销商开展禾媄宣传推广工作。5-8月期间聚焦在安徽、江苏、湖南、湖北等水稻区的重点客户，开展药效示范，进行了上千场次产品推广会和农民会。通过标杆客户的榜样，把其模式复制其它区域。对业务经理及客户实施激励政策，拉动推广禾媄的积极性，与全国农技中心，植保站合作，开展禾媄药效示范及产品会议，树立禾媄在客户心目中信心。通过杂志、报纸、产品广告、微信、易企秀等媒体传播，扩大消费人群及产品的影响力。
3.渠道管理与销售政策
大单品在市场达到一定覆盖度时候，局部地区面临串货，危害客户的积极性。威远生化通过依托先进的FS信息管理系统，制定管理办法，维护产品在渠道正常秩序，保证客户长远盈利。利用二八原则定律，制定产品不同梯度价格指导政策，刺激大、小客户销售的积极性。
案例4：
明德立达——明润丰®
1.了解用户 精准产品定位
明润丰®上市前，派发大批样品到各核心区域，以确定明润丰®在主流作物的精准定位（在不同作物上的用法用量及安全事项），通过在不同作物上验证，筛选出靶标作物市场作为突破口，同时积累了一大批素材和故事，是明润丰®传播的第一条生命线。
2.内部营销 引爆团队热情
明润丰®上市之初，明润丰®微电影等一系列地参与感互动游戏，给市场制造神秘感，对明润丰®的上市充满期待；明润丰®产品讲课有奖大比拼、产品工具演示、模拟推广现场竞赛等活动，使得市场业务人人都懂明润丰®，人人会讲明润丰®；“谁是最可爱的明润丰®达人”等选秀节目，全员参与，更加速市场热度的提升，人人为之痴狂；样板市场经验分享，迅速总结形成方案，各地快速反应并迭代复制。
3.启发用户 打造样板市场
选择作物集中、市场体量足够大的桂林（柿子）、南丰（蜜桔）、烟台（苹果）作为明润丰?样板市场，以作物为核心组建作物社群，通过组织作物论坛、农民会、观摩会、联谊娱乐活动培养一大批脑残级粉丝，以农户为中心的用户体验实现更多人传播形成重复购买，塑造极具号召力的样板市场。
4.服务用户 爆炸式扩散
明润丰®在推广中极力践行明德立达”158服务模型”——1个核心经销商为平台，5个重点零售店做基站，8个种植户粉丝是原点，营销端具备了超强的执行力，无论是从经销商端的高压顺推，还是围绕种植户开展农民会、社群活动聚粉倒逼，形成一个强有力的闭环。
5.用户互动 持续制造热点
借助互联网平台制造热点是保持市场热度、塑造品牌最有效的方式之一。明润丰®携手知名作物社群平台“我会种”举办的“寻找天使用户”、“明润丰®柑橘保花保果方案有奖征集”等活动，免费把产品送给用户参与体验并获取反馈，从农户到经销商，从营销人员再到零售商，口碑积累，把粉丝效应发挥到极致。行业新闻媒体的跟踪系列报道，有效促进明润丰®品牌的树立。
6.回归用户 营造全新体验
针对已体验的用户，持续的跟踪-观摩-传播-再跟踪，维持粘性，促成二次购买；对于未体验用户，以作物以核心的社群将引导用户互粉传播，获取流量。考虑到产品上升到高峰期有可能面临的市场问题，我们将进行产品升级，如植物油替代，更环保更安全。同时明润丰®将在苹果、柑橘等作物上进行扩作登记，以延长产品生命周期。
1.有质量保证的前提下，保持产品的创新升级
保持产品生命力，产品的配方及包装不断升级，增加产品亮点，稳住销量。明德立达考虑到产品上升到高峰期有可能面临的市场问题，从而进行产品升级，如植物油替代，更环保更安全。复配剂产品生命力、竞争力一般都是在5-7年一个周期，吉林金秋每年都保证有新的产品证件下来，提前研发新产品，做好新老产品更新换代，保证公司产品在市场上的占有份额。
还可以依托大单品品牌优势，顺势推出新产品，提高整体销量，像巴斯夫的百泰销量达到峰值，眼下吡唑嘧菌酯专利即将到期，面对市场上可能即将迎来的一波吡唑醚菌酯产品冲击，巴斯夫会做一个产品线的统一规划，像推出凯润、健达、凯特、欧帕、碧翠、稻清等一类的吡唑类产品。巴斯夫去年有17个杀菌剂产品，今年上新4个产品，共有21个杀菌剂，在2020年之前会相继有10个新产品进入国内市场。
2.不断发觉新的产品使用作物，增加作物登记对象
产品研发不易，一个新推出的战略产品定位要清晰，随着时间的推移，可以逐渐发觉新的使用对象，增加作物登记对象，来保持产品销量稳定增长。16年来浙江龙湾噻菌铜从最初登记的1个作物1个防治对象扩展到今天的9个作物12个防治对象，公司一直坚持“把精品做深做透”的思路，走出数量型登记（疯狂登记新产品），坚持质量型登记（不断扩展登记新对象），不断地扩展应用作物和防治对象，公司逐渐走向专家型公司——专业防治细菌病害；明润丰在苹果、柑橘等作物上进行扩作登记，以延长产品生命周期；巴斯夫除了专注果蔬市场，也开始兼顾大田市场，例如玉米市场的欧帕，水稻上市的稻新，逐步建立巴斯夫在大田作物特别是水稻玉米市场上杀菌剂的地位；威远生化蓝锐实现从水稻作物到甘蔗、棉花、柑橘上的应用拓展，提高了蓝锐的销量。
3.杜绝串货、假货，严格管控渠道，加大渠道沟通
把产品做好，找到好的渠道，分销推广都很重要，随着产品在市场上越来越成熟，影响力也愈加广泛，一些假冒伪劣产品开始盛行，在渠道层面也会出现串货等现象，所以需要制定规范严格的市场管理措施，维护市场秩序。渠道商必须按照厂家指导价格销售，不能串货，跨区域销售，像杜邦在杜绝串货、打假方面，做的非常出色；中农立华公司对瑞苗清等重点产品实行1瓶1码，严格监管货物的流向，并制定严格的奖惩措施。产品不赚钱是走不下去的，没有利润支撑，很难做服务，产品不赚钱，渠道不会做更多的服务工作，推广就会受阻。渠道方面要长远合作，需要达到共同的合作理念、未来的发展，战略等方面要共同探讨，加深与渠道商的紧密程度。
4.稳定的价格体系，价格向价值转变
价格的差异更多的来自渠道，同一类别产品零售价在终端实际上差不多的，农户更倾向习惯使用且效果优异的产品，但是渠道里面更多的倾向于利润，是价格导向型。但是对于企业来讲，价位还是不要随意变动，刚开始定的价格，可能盈利不高，但是随着原药的走势下降，肯定能找到利益平衡点，未来两三年就会获得较好的收益。虽然下调价格是老百姓、零售商的共同需求，但是轻易下调价格就是对渠道额妥协。如果下面下调价格的呼声较大，企业可以通过促销、买断的方式，把价格变相的调一些。
胜邦绿野的“耘杰”推出时定价不高，当时用的硝磺草酮原药价格还是在市场高位上，所以刚开始销售利润并不高，但是胜邦绿野坚持了这个价格。后来市场上硝黄草酮价格下降，市场上整体价格向下走，他们保持价位不变，实现把产品从价格产品向价值产品转变。
5.有效的推广宣传投入
渠道选择产品时会考虑产品的效果、利润空间还有厂家支持力度。至少，在大单品的导入期、成长期、成熟期三个阶段时期免不了要在宣传上持续的投入，铸造行业经典产品。一方面是广告投入，广告是给已经买了产品的人看的，并不是没买产品的人，给以往的客户一个信心，告诉他们这个产品是一直投入的，是企业重视的。另外一方面，像示范观摩、农民培训、产品论坛、各种促销活动等等，都是非常直接有效的途径。促销拉动一定是在产品推广已经成熟的阶段才可以，老百姓没有接受就开展促销活动，就达不到预期效果了。
6.创新服务推广模式的升级创新
不得不说，跨国公司在宣传推广上比国内企业做的更优秀，像杜邦的康宽环保行，巴斯夫的大篷车等。今年巴斯夫在服务与推广模式上又有了升级，除了继续加强大篷车服务，还有许多新动作。
巴斯夫今年也创新了百泰活动的推广——建立百泰园，在13个省的柑橘、苹果市场，建立了130多个百泰园，果树都使用百泰用药方案，园内标示牌上及时记录百泰使用记录，农户可随时去园内观看产品效果，通过这种方式让更多的农户体验到产品带来的效果，所以百泰园可以说是观摩活动的升级版。互联网风潮之下，为加强对农户的服务，巴斯夫今年3月底正式上线了大户俱乐部APP，对农户而言是一款智能化的田地管理软件，好比是农民的百科全书，既可以了解作物病虫害如何管理、也可以了解用药方案。作为一个服务的推广工具，农户可以在上详细了解巴斯夫产品特点、以及详细的使用方案，巴斯夫所有推广活动，包括健达免费样品派送，农户都可从app上直接参与。大篷车，百泰园，大户俱乐部APP，创新升级的服务，来加深农户对百泰大单品的认可。
做品牌产品是一个沉淀的过程，大单品是一步步打造出来的；有的企业喊得很大，但是缺乏基本的品牌战略、策划，营销能力上有欠缺，导致产品做的不成功，单单凭价格、促销，如何做成品牌？
国内的一些企业近年来已经从单一卖产品转型升级卖服务，全国各地大量的试验示范，农民会、观摩会、培训会等等已经很常见，也有服务模式上的创新，如统防统治，以服务为主，带入产品；还有互联网下的各种形式的电商、航空植保等新名词在农资市场也引起反应。但是综合来讲，跨国公司在国内农资市场上的表现，无论是营销模式还是产品战略都比国内更胜一筹，是国内企业学习的对象。要向跨国企业看齐，首先要审视自身，国内企业在发展大单品的策略上有何制约因素？
1.研发投入受限制
相比于跨国公司，国内没有很多突出的大单品，最大的制约因素当属于企业对研发投入的限制，国内大部分厂家卖的还是非专利产品，像杀菌剂阿维菌素、毒死蜱等，没有专利化产品，而跨国公司不断的有更新换代的产品推出，走在市场前沿。国内公司通常最主要就是价格与成本的竞争，卖产品成了卖价格。几家跨国公司的共同点就是对研发的大力投入，使专利新产品更有优势，这是技术基础。
国内也有很多企业高层认识到，国内公司跟国外最大区别在于研发投入上面，国外企业投入大量人力财力研发出的新化合物，具有很长的专利保护期，在专利保护期内他们可以潜下心来专注做市场推广工作。相对来讲，国内企业资金投入有限制，更多的企业并不是解决技术问题，大部分是解决生存问题，第一步是生存下来，这注定了国内企业蜂拥锁定国外即将过期或者过期的产品，再加以工艺优化、降低成本。像噻呋酰胺，2012年专利未过期之前，出厂价在45万左右，专利期一过，国产价格即到30万左右，经过3年时间，最低的价格12万左右，市场上价格是只有更低没有最低。2015年6月20日到期的吡唑醚菌酯，还不到一年的时间，已有超过50家企业取得登记。
2.营销体系的弊端
如果要打造大单品，对于一个企业来讲，上下理念一致也是至关重要的一点。而就目前的营销体系来言，业务员更多的是从自己当前的销售业绩出发，业务员本身可能不具备推广大单品的意识，虽然公司平时有普及，但是大单品是一个慢性的过程，业务员往往看的比较短。业务营销系统对于当年的业务销量的渴求，导致了大单品在推广上有一些限制，销售人员更喜欢短平快的产品，能快速形成销量，不管几个商标、几个规格，只想着完成任务，拿到提成。这种营销的弊端不仅仅存在于农资行业，如何解决所以对于国内企业来说，打造一个理念相同的狼性团队是助推企业快速成长的重要因素。
3.市场战略有所欠缺
大公司比较关注市场战略，对产品线战略和产品生命周期管理做得比较好，在引进新产品之前，做的市场分析，产品定位等各方面做的市场策略都比较的详细，而国内公司在市场、战略、品牌、投入上做的可能不太专业，这是很大的区别。跨国公司的市场部基本上是其公司的大脑，引导着其品牌战略以及发展，而国内公司大多更重视销售部门，市场部反而成了销售服务后援军。服务团队以及技术团队的投入，也很关键，像跨国公司都具有较强大的技术团队，专业推广团队，才能满足不同区域不同作物的农户对其技术的需求。
外企虽然重视短期立竿见影的效果，但也注重产品的持久性。外企在品牌建设上投入的资源是国内厂家无法比拟的，包括品牌管理团队。国内有部分公司更倾向于多产品经营模式，同时推广多个产品，对于上规模的企业来讲，他们有足够的人力财力做支撑，公司内部分工更细化，但是对于刚起步的企业来来讲，专注于一个产品，把这个产品做精才能做大，不以短期较高收益为主，要看到一个产品能产生的长远效益。
4.营销活动缺乏创新性
国内公司与跨国公司的差距还在推广活动以及创新性的营销方案中，跨国公司的营销活动更具创新性，更贴合产品定位。像杜邦针对康宽产品高效、安全、环保的特点，打造康宽的品牌，康宽环保行更是业内影响广泛的营销活动，也给杜邦赢得赞誉，还有巴斯夫的大户俱乐部APP，单纯的服务工具，并未设置产品商城之类的，APP的功能是为农户服务，为产品销售服务，却不是销售工具。
目前国内公司虽然在研发上面短期内不可能追赶上跨国公司，毕竟是几十年上百年累积的基础，但是国内公司可以在市场品牌推广、理念等方面慢慢做大，现在农资市场上也涌现出一批，在营销策划方面，具有创新性的国内农资企业，像行业内很多企业慢慢做到聚焦，精分细化专注于某一作物的一系列解决方案活动，农资电商领域田田圈、农商一号等互联网风潮，以及当下热火的航空植保，也表现出了国内农资公司也在积极的向前发展。
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ID: AGROPAGES 账号： 世界农化网
来源:农资市场网
标签:大单品,农化企业
